Ярослав Ещенко: Мы не скрываем проблем и уверены, решать их легче, когда общественность знает, что происходит в отрасли

Большинство финансистов люди непубличные, и потому любой, даже самый незначительный, комментарий в СМИ воспринимается с большим интересом. Наш собеседник – руководитель отдела бизнес-планирования ОАО «МРСК Северо-Запада» Ярослав Ещенко. Мы запросили у него не просто комментарий, а развернутое интервью с правом задать любые вопросы.

Ярослав Иванович, планирование – это бизнес-процесс. Каковы особенности этого процесса в МРСК Северо-Запада, какие факторы помогают в работе, а что осложняет ее?

Бизнес-планирование в МРСК Северо-Запада – это «место встречи результатов» всех основных бизнес-процессов. Бизнес-план (БП) невозможно грамотно сформировать без данных о полезном отпуске, структуре транспорта электроэнергии, потребности в затратах, ремонтной программы, инвестпрограммы, программы закупок. С одной стороны в БП стекаются все данные по направления деятельности, с другой - достигается баланс интересов между ними. В МРСК Северо-Запада процесс экономического планирования сертифицирован по ISO 9001.

Главная особенность бизнес-планирования в МРСК Северо-Запада - наличие семи региональных тарифов на передачу электроэнергии, а это - семь разных сценариев развития. Бизнес-план становится комплексным отображением различных региональных ситуаций. Мы не скрываем экономическую асимметрию между филиалами, которая корнями уходит в социально-экономическую асимметрию регионов Северо-Запада. Наша задача - учитывать это при планировании, подавать информацию объективно, систематизированно. И я считаю, что мы успешно справляемся с этими задачами.

Отдел бизнес-планирования МРСК Северо-Запада занимается и планированием работы наших дочерних компаний, а они очень разные. И процесс бизнес-планирования заключается в том, чтобы соблюсти все интересы: и дочерних компаний, и Холдинга МРСК, ячейкой которого является МРСК Северо-Запада. Мы – организация, регулируемая тарифом. Поэтому бизнес-планирование в сетевой компании – это, по сути, программа или процесс сдерживания собственных потребностей. В отличие от нерегулируемых отраслей, где можно обратным счетом скалькулировать затраты и на любом этапе обосновать стоимость своих услуг контрагенту, мы ограничены жесткими рамками тарифа. Поэтому постоянно приходиться выбирать, от чего отказываться. Основная задача компании – обеспечить надежное энергоснабжение потребителей. И в жертву этому приоритету мы готовы принести все, от чего можем отказаться.

Электроэнергетику России сложно назвать открытой отраслью, но читая ленту новостей на сайте МРСК Северо-Запада, я не раз убеждался в том, что вы ничего не скрываете. Если у вас есть прибыль - показываете прибыль, если есть убытки – честно пишите о размерах убытков. Как вы пришли к тому, что информация о компании должна быть не только максимально прозрачной, но и публичной?

Основные принципы работы МРСК Северо-Запада, среди которых очень важное место уделялось прозрачности, доступности и публичности информации, заложил первый генеральный директор Вениамин Пинхасик. Строго следует этим традициям и нынешний глава МРСК Северо-Запада, топ-менеджеры компании. Благодаря тому, что руководство компании разделяет эти принципы, мы смогли стать прозрачной компанией, что отмечают и аналитики. Я уверен, что открытость компании никогда не была ей во вред.

Генеральный директор МРСК Северо-Запада Александр Кухмай всегда открыт в общении с инвесторами и прессой. Мы не скрываем проблем, более того, уверены, что решить их будет легче, когда общественность, органы власти, акционеры, инвесторы, потребители своевременно проинформированы о реальном положении дел. Мы своевременно информируем общественность о том, что происходит и, как вы заметили, не скрываем и проблем.

Например, МРСК Северо-Запада оказалась в тяжелой ситуации по итогам тарифного регулирования 2010 года по филиалу «Колэнерго». Произошел перекос, как мы считаем, в формировании баланса электроэнергии, в результате – у компании сформировались огромные выпадающие доходы, почти 1 млрд. рублей. Мы акцентировали на этом внимание общественности и власти публично, много писали о проблеме в СМИ. Полагаю, открытость в этом вопросе пошла компании только на пользу. Оценивая итоги тарифного регулирования на 2011 год по «Колэнерго», как экономист, могу сказать, что были учтены ошибки, сделаны шаги навстречу, был найден компромисс, учитывающий интересы обеих сторон. Мы надеемся, что в следующих периодах регулирования в регионе появится возможность компенсировать то огромное напряжение финансовых сил, которое мы испытали в 2010 году, что объективно отразится на тарифных решениях.

Как сказался экономический кризис на работе компании?

Энергетика пострадала от кризисных явлений в экономике очень сильно, как любая регулируемая тарифами отрасль, поскольку основные параметры регулирования закладываются предварительно. Балансы мощности были сформированы на докризисных параметрах. В 2009 году резко упало энергопотребление, на Северо-Западе самое большое падение потребления фиксировалось в Вологодской области – до 15%. В этих условиях мы столкнулись с резким падением выручки, в то время как затраты в распределительном сетевом комплексе носят преимущественно постоянный характер и не зависят от объема передачи электроэнергии. Но надо сопоставить эту цену с все возрастающими затратами в будущем, если все оставить «как есть».

Будучи ограниченным тарифом, в условиях кризиса Обществу пришлось резко сократить ремонтную и инвестиционную программу, чтобы сохранить финансовую стабильность. В условиях кризиса мы не платили дивиденды, вся прибыль 2009 года была получена от технологического присоединения, т.е. это целевые средства, которые были потрачены в интересах заявителей. Мы считаем нашим достижением, что в таких сложных условиях нам удалось по финансовым показателям закончить год достойно с хорошими рейтингами финансового состояния и кредитоспособности. И в то же время не допустить серьезных технологических нарушений.

Но со временем оборудование стареет и требует замены. В рамках Холдинга МРСК технический износ основных фондов составляет порядка 70%, в МРСК Северо-Запада – 64-65%. Это значительно выше, чем в западных странах. Если и дальше тянуть, постоянно латая дыры, ежегодные эксплуатационные расходы будут только расти. Нужна долгосрочная программа реновации. Очень своевременно в Холдинге МРСК разработана долгосрочная программа реновации всего комплекса до 2020г. Ее реализация позволит значительно повысить надежность работы сетевого комплекса, расширит его возможности. Она стоит очень больших денег, это триллионы рублей в рамках страны, для МРСК Северо-Запада - это десятки миллиардов. Но это те расходы в бизнес-плане, на чем мы не имеем права экономить.
Изменилась ли ситуация на сегодняшний день, кризис закончился?

Сейчас мы находимся в стадии анализа тарифно-балансовых решений на 2011 год. Возможно, результаты регулирования заставят пересмотреть утвержденный в декабре прошлого года бизнес-план и оптимизировать расходы по ряду филиалов с учетом того, чтобы, во-первых, реализовать в полном объеме инвестпрограммы в интересах регионов, во-вторых, быть готовыми к ситуациям, которые имели место в Московском регионе в связи с природными катаклизмами.

Сегодня перед МРСК Северо-Запада стоит задача по расширению просек ЛЭП 35 кВ и выше. Это очень затратные работы и в тариф они не заложены. Кроме того, необходимо исполнить текущие ремонтные программы. Регионы, которые перешли на RAB-регулирование, имеют большие планы по новому строительству. Это означает, что этот год предполагает масштабные затраты на проектно-изыскательские работы (ПИР) и на реализацию уже готовых проектов. Потребуется тщательный контроль за операционными расходами, чтобы высвободить максимум средств на инвестиционную деятельность. Не исключена новая программа управления издержками.

Где изыскивать резервы, как сокращать издержки, если денег в тарифе недостаточно даже на неотложные нужны компании?

Наши резервы по оптимизации расходов лежат в энергоэффективности. Затраты на расход электроэнергии на собственные нужды, отопление, водоснабжение и водоотведение в энергетическом комплексе России достаточно велики. Долгие годы не хватало денег для оптимизации этих расходов, многие точки учета ресурсов не оснащены качественными приборами учета. Здесь на первых порах потребуются большие средства. Но они не только окупятся со временем, но позволят нам реально экономить.

Еще один источник – автоматизация бизнес-процессов, в частности, системы бюджетирования доходов и расходов. Это своеобразный мини-бизнес-план, разбитый на месяцы, который позволяет не только учитывать, но и прогнозировать доходы и расходы в масштабах года. Эта система у нас уже автоматизирована и введена в промышленную эксплуатацию с 1 января 2011 года. В этом году работы начнутся работы в сфере автоматизации закупочной и инвестиционной деятельности. Пилотными региональными компаниями станут «Комиэнерго» и «Псковэнерго». Завершается автоматизация процедуры техприсоединения на базе «Карелэнерго». Как показывает практика, автоматизация приводит к сокращению затрат в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Мы рассчитываем, что автоматизация позволит нам оптимизировать затраты на оплату труда. Другое важное направление - энергоаудит и внедрение энергоэффективных технологий.

Даже во время кризиса МРСК Северо-Запада удавалось привлекать заемные средства под более низкий, чем в среднем по России, процент. С чем это связано?

Благодаря государственным вливаниям в кредитные организации, тому огромному объему финансовых средств, который Правительство направило на выравнивание финансовой ситуации, долгосрочные заимствования стабилизировались по процентам. Путем реструктуризации кредитного портфеля финансовой службе МРСК Северо-Запада по итогам 2010 года удалось сэкономить 280 млн. руб. только на процентах относительно бизнес-плана. Финансисты проделали большую работу, позволившую компании минимизировать расходы на обслуживание кредитных ресурсов.

Вы не похожи на экономиста, который измеряет работу только цифрами прибылей и убытков. Вы понимаете интересы территорий и социальную значимость отрасли. По сути, государственный подход. Нетипично для финансиста, как это пришло?

Все очень просто. Мой трудовой путь начался в администрации Новгородской области, т.е. в органах государственного управления. Когда попал в энергетику, понял, что в определенном смысле был не прав, когда смотрел на жизнь с одной стороны барьера. Я считал, что есть такой набор отраслей, который, как в фильме «Приказано выжить», работает в формате «приказано обеспечить». Если ты этого не сделал, виновен только ты. Перейдя на работу в «Новгородэнерго», я погрузился в работу отрасли и увидел, что 99% влияния на то, как она работает, оказывает государственное регулирование. Если регулятор чего-то лишил электросетевую компанию, можно год-два брать кредит, но через 5-6 лет системные непонимания выйдут наружу в форме массовых отключений. Тогда, скажем, при отключении линии в лесу окажется, что нет вездеходов или мобильных бригад, и регион столкнется с такими проблемами, в которых сначала все хором начнут винить энергетиков. Но если компания открытая, какой мы и стараемся быть, озвучивая не только наши финансовые рейтинги, но и проблемы, в таком случае взаимопонимание с властью находится легче.

Руководство МРСК Северо-Запада работает с регионами, предлагает заранее создавать инвестиционные площадки с необходимой для потенциального инвестора инфраструктурой. Энергетики должны работать на опережение, имея на руках планы социально-экономического развития региона на перспективу. Когда мне посчастливилось работать в «Новгородэнерго», я видел, как это удавалось сделать, как создавались инвестиционные площадки с необходимой инфраструктурой, где заблаговременно строились подстанции и линии электропередачи, были проведены дороги, осуществлена газификация. Как показывает опыт, затраты на обеспечение энергетической инфраструктурой достигают 10% стоимости реализации инвестпроектов. Поэтому значительное удешевление инвестиционных затрат позволит регионам вести диалог с инвесторами на качественно новом уровне. Считаю, что такой подход, когда энергетики сами готовы участвовать в развитии региона на годы вперед, не может вызвать ничего, кроме уважения и правильной оценки деятельности со стороны региональных властей. Сейчас этот подход мы наблюдаем в Пскове. Когда энергетики показали свою готовность участвовать в развитии региона, взять кредит, чтобы строить на опережение, для власти стало очевидно, что сетевую компанию можно рассматривать как партнера на этапе, когда регион формирует точки своего роста.

Уверен: сегодня, когда руководство России формирует климат для комплексной модернизации экономики, необходимы и возможны общие усилия регионов и энергетиков в создании условий, необходимых для проходящих в стране преобразований. В конечном счете, от уровня нашего взаимодействия напрямую зависит скорость экономического развития страны.

Беседовал Максим Голиков,

газета "Энергетика", № 4 (64), февраль 2011